「評価制度は必要悪ではない」ZoneLabo日沖さんが語る、組織を「Zone（ゾーン）」に導くマネジメント支援の本質

ZoneLaboの日沖翔大と申します。年齢は31歳で、今の会社に入社して2年目になります。もともとは東京メトロで働いた後、識学という会社に在籍していたのですが、そのときの上司が約3年前にZoneLaboを立ち上げました。私はその後、事業再生の仕事をしていた時期があり、次のキャリアを考えていたタイミングで、その元上司と話す中で意気投合し、ZoneLaboの2人目社員的なポジションで参画しました。現在は、正社員5名ほどで評価制度とマネジメント育成の領域を中心に担当しています。

大きく分けると二軸です。
1つ目が「評価制度の構築」、2つ目が「それに伴うマネジメント層の育成」です。
実務的には、評価制度を作る前段階として「ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）がない」「社長の中でしっくりきていない」といった場合には、そこを一緒に言語化するところからお手伝いします。

評価制度そのものを作り込むフェーズでは、マネージャー陣を巻き込み、ブレスト型の会議を行いながら、会社としての方向性を反映させた評価項目や運用の型を作っていきます。私たちは、評価制度とは「会社の考え方や方向性が可視化されたもの」だと捉えています。

・その可視化された制度をしっかり作り込むこと
・それを運用できるマネージャーを育てること

この両輪をセットで支援しているのが、ZoneLaboのサービスの中心です。

最終的には同時にセットでやることが多いです。

ただ、最初のお問い合わせ段階では、
・「評価制度がないのですが、作れますか？」
・「従業員から頑張り方が分からないと言われていて…」

こういった制度だけの話題から入ることが多いです。ただ、評価制度の「型」だけが欲しいなら、極論を言えば「他社でうまくいっている制度を持ってくれば1時間で作れてしまう」と思っています。でも、それだと本質的な意味がないと思っています。

だからこそプロジェクトとして、社長やマネージャーを巻き込んでオーダーメイドで作る、同時にその制度をメンバーの成長につなげられるマネージャーを育てるという流れで進めます。その結果として「じゃあセットでやりましょう」となるパターンがほとんどですね。

実際のところ、「テンプレートで評価制度を作ってはみたものの、うまく機能していない」というご相談は本当に多いんです。

例えば、テンプレート通りに作った評価制度が、新規事業にはまったく当てはまらないケースがあります。

また、数字で成果が見えやすい営業職と、当たり前のことをきちんとやることが価値になる管理部門職では、本来求められる貢献の仕方が異なりますよね。こういった状況にもかかわらず、同じ物差しで評価されてしまい「私たちはどう評価されているのかが分からない」と管理部門の方が不満を抱き、社長も困ってしまうといった状況が起きがちです。

本来、評価制度は社長が目指すべき方向性や理念を具体的な形に落とし込んだ「会社の設計図」のようなものだと考えています。「どこもやっているから」とテンプレートをそのまま当てはめて運用してしまうとどうしても現場とのズレが生じてしまいます。

だからこそ、評価制度は「必要悪」として仕方なく運用するものではなく、オーダーメイドに近い形で、その会社の状態や目指す姿に合わせて設計した方がいいと考えています。それぞれの会社に合わせて制度を作り込んでいくことがZoneLaboならではの違いかもしれません。

現在はかなり様々です。立ち上げ当初は成果が数字に出やすい「営業」「マーケティング」などの職種が多かったです。数字が分かりやすいので評価制度も組み立てやすく、営業会議に同席しながらマネージャーのマネジメント強化をしていくと一気に業績が良くなることも多く入りやすかったですね。

一方で現在は
・不動産
・IT企業
・音響照明会社
・物流会社
・保育園グループ
・建設業など、業種はかなりバラバラです。

両方ありますね。数字が明確な営業・マーケティングは「自分はできている」と思っている人と、周囲の評価のズレは比較的起こりにくいです。

一方で、マネジメント職、数字で評価しづらい職種などといった職種では、抽象度が高くなる分、「自己評価」と「他者評価」のギャップが大きくなりやすいです。「私こんなに頑張っているのに、なぜ評価されないの？」という不満は、数字で測りにくい領域ほど起きがちで、これが業界問わずあるあるな課題ですね。

そうなんです。例えば、営業組織のような会社では、上昇志向が強い方が多く目標達成への熱量が高い人たちが集まりやすい環境です。そういう組織では、極論を言えば評価制度やマネジメントがなくても、勝手に成果を出していく人たちが多い印象です。

ただ私の中では、人には大きく分けてdoing型とbeing型の2タイプがあると思っていて、僕らのお客様である中小企業やベンチャー企業の経営者は、基本的にdoing型の方が多いんですよね。スタートアップの初期メンバーなんかも同じで「言われなくてもやります」「もう走ってます」といったdoing型の人材が中心です。

私の解釈では、
・doing型：物事に向かってガンガン進むタイプ。周囲が何と言おうと「やると決めたからやる」と、没頭して突き進める人。社長や起業家、スタートアップ初期メンバーなどに多いです。
・being型：良くも悪くも周囲の環境に影響を受けやすく、良くも悪くも「熱しやすく冷めやすい」タイプ。世の中の9割はこっちだと思っています。

doing型だけで10人のスタートアップをやるなら、評価制度はいらないくらいです。阿吽の呼吸で全員野球をした方が早いと思います。でも現実の組織の大半はbeing型が多数派です。このbeing型の人たちに対して、会社が目指す方向、あなたが目指す方向を評価制度を通じて一致させることが、すごく大事だと思っています。

まさにその通りで、例えば音響関連の会社を例にするとすごく分かりやすいのですが、大規模フェスのような“外現場”の仕事もあれば、ホール管理のような常駐型の仕事もあり、その振れ幅が非常に大きいですよね。

フェス現場では数百メートル離れた場所との音のズレ（時差）をミリ単位で調整するような高い技術が求められます。一方でホール管理の仕事は、イベントの立ち合いや設備確認などが中心で、技術的にはシンプルですが、拘束時間が長い分残業代で収入が増えるという特徴があります。

この二つの仕事を比べると、外現場は忙しくて体力的にも大変ですが、アーティストから差し入れをもらえたり、チームで作り上げた達成感があったりとやりがいが強いです。一方で、ホール常駐の仕事は落ち着いていて収入も安定しやすい。だから最初は「外現場に行きたい」と言っていた人も、次第に「このままでいいかな」となってしまうんです。

問題は、会社として明確なキャリアステップが設計されていなかったことです。
「入社したらまずホール管理を経験し、その後フェス現場で一人前になる」というように、会社が成長ルートを示していれば防げた問題なんです。

実際には、上司と本人のその場の判断で配属が決まり、成長機会が曖昧なまま固定化してしまい、being型の人材は“楽な環境”に慣れて、2〜3年経つ頃には「こんなもんでいいや」とモチベーションが下がってしまうケースが多いんです。

これは“評価制度の設計”というよりも、“ゲームデザインの設計”に近い話です。入社時点で「この会社ではどんな成長ルートがあり、どんなスキルを身につけたら次のステージに進めるのか」を見せてあげることで、社員が前向きにキャリアを描けるようになります。

こうした構造的な課題を丁寧に紐解いていくと、結局はキャリアステップや評価制度の設計そのものに原因があるというケースがとても多いんです。

そうなんです。実は僕らが評価制度を作る時には、社員へのヒアリングをかなり徹底して行います。その中でも裏テーマとして意識しているのが「マネージャー層の力量や思考を見極める」ということです。

例えば、現場実務をよく理解しているエース級の社員やマネージャーに話を聞くと、そこから会社の「構造的な課題」が見えてくるんですよね。

1．「今うちのチームではこういう問題が起きていて、原因はこの辺りにあります。だから社長にはこう提案しています」といった言葉が出てくるマネージャーは、組織を俯瞰して考えられる人。
2．一方で「いや〜、うちなんか全然ダメですよ。人もいないのに社長が無茶言うんですよ」みたいな反応しか出てこない人は、まだ“現場責任者”の域にとどまっているケースが多い。

こうしたヒアリングを通して、制度を設計する前に「今の組織でどこが詰まっているのか」「どの層がボトルネックになっているのか」が自然と見えてきます。そして、評価制度を作って終わりにしないためには、フェーズ2の運用段階でどう定着させるかが非常に重要なんです。

ヒアリングの時点でマネージャー層の理解度や姿勢を見ておくと制度導入後にどんな壁が出てくるかも予測しやすいです。そこが最初の時点で分かるのは、実はすごく大きなポイントなんですよね。

大きく2つあります。
1つ目は、中小やベンチャー企業限定ですが、「プレイヤーとして結果を出した人がマネージャーになっている」という前提をきちんと尊重することです。中小・ベンチャー企業には、できない人をマネージャーにする余裕がありません。マネージャー＝元・優秀なプレイヤーであるケースがほとんどです。そこへのリスペクトを前提に、「今の役割はマネージャーであり、ここからは後天的なスキルを身につけていくフェーズですよ」という伝え方で関わります。

2つ目は、「マネージャーの要件・期待値」が言語化されていないことがほとんどなので、そこをまず作りにいくことです。営業などプレイヤーには「これができたら一人前」という基準がありますが、マネージャーにはそれがない。

そこで、何ができていたら一人前のマネージャーなのか、どんな行動が求められているのか等こういったことを会社として定義することから始めます。

多いのは前者、つまり「社長は何とかしたいと思っているけど、中間管理職の温度感が低い」というパターンです。

ここで意識しているのは、中間管理職の多くもbeing型であるという前提に立つことです。being型の人は、「やりたい」と同じくらい「やれそう」という感覚がないと行動できません。そこでまずは「やれそう」をちゃんと感じてもらうことに全力を注ぎます。

例えば、
・「結局、僕が巻き取っちゃうんですよね…」と部下に任せられないマネージャー
・「1on1をやれと言われているが、ただの雑談で終わってしまう」というマネージャー

こうした方々には、あえてフォーマットや簡単なルールを用意して、「一歩目のハードルをとにかく下げる」ことをします。

・チーム内で毎月問題になるようなことを、ルールを設定して実践してみる
・1on1で話すべき順番やテーマを、シンプルな型として用意するなど

小さな成功体験を積んでもらい、その結果「自分が関わるとメンバーの反応が変わる」という感覚を持てるようになると「やれそう」から「やりたい」にスイッチが入り、マネージャーの主体性が出てきます。

一番多いのは「2週間に1回お会いする形で、約半年」というパターンですね。
毎週だと試して振り返るサイクルとしては短すぎたり、月1回だと間延びしてしまいがちなので、2週間おきがちょうど良いと感じています。この期間で、一定の“変化が見え始める”ところまでは持っていくイメージです。

代表的なものとして、「順番を間違えたケース」があります。
ある会社で、もともと営業部がなく社長やリピート案件だけで回っている状態でした。この会社も新規を増やしたいというニーズがあり、まず営業部を立ち上げるところから支援しました。

・各部門の責任者経験があり、全体像が見えているメンバーを集めて営業部にする
・どこを攻めるか、どう分担するかを決める
・目標・予算を設定する

ある意味「当たり前の営業組織づくり」をやったところ、2週間に1回の伴走で営業部が軌道に乗り、案件が一気に増えました。

本来のプランは
1．営業部を立ち上げて売上を伸ばす
2．同時並行で評価制度を整え、キャリアステップや負荷分散も含めて設計する

両建てでやっていこうと思っていたのですが、営業側の成長速度が想定以上に早く、評価制度側の整備が追いつきませんでした。その結果、現場が激務になりすぎて負荷に耐えられず退職者が出てしまったんです。

「営業を伸ばす」「評価制度を整える」という両輪の順番とスピード感の設計をもっと慎重にすべきだったというのが大きな学びでした。

ポイントは「自己完結できるアクションを約束して終わる」ことです。

例えば、「今週、イベント会社から3件案件を取ります」はNGです。結果は相手の都合やタイミングにも左右されますし、自己完結できません。

一方で、
・過去に取引のある企業のリストから今週30社に電話する
・〇社に資料送付する

こういった「自分だけで完結できる行動」なら約束して実行しやすいです。下記のようなルールでスタートをしました。目標設定は「自己完結アクション」に限定したり、その行動自体は評価対象にしない（まずはやりきることに集中してもらう）ように進めていきました。

また、社長のトップ営業が非常に上手かったので
・社長に「どうやって営業しているのか？」を徹底的にヒアリング
・社長にしかできない部分と、メンバーでもできる部分を分解
・「最初のアポ獲得まではメンバー」「クロージングの場だけ社長が出る」など、チームで動けるように設計

こういった形で、「営業の勝ちパターンを言語化してメンバーに落とし、やりきる」ことも同時に行いました。

そうですね。そこは私たちがすごく大切にしている考え方です。
例えば「部下ができない」「あいつはやる気がない」といった言葉って、よくマネージャーの口から出ると思うんです。でも、それって本当にやる気がないのか、スキルが足りないのかを分けて考える必要があります。

やる気がないと言っても、実は「自分でできることを明確に分かっていない」「どこから手をつけていいか分からない」だけのケースも多いんですよね。

つまり、やる気がないのではなく、やれることが設定されていないだけだったりします。逆に、スキルはあるのに方向性や戦略がズレていて成果が出ない場合もあります。

だからこそマネージャーがこの二つをきちんと切り分けて管理できるようになると、チーム運営は一気に楽になります。「やる気の問題」と「スキルの問題」を混同したままだと感情論になってしまって誰も救われないですし、できることを明確にして、一歩ずつ前に進む仕組みを作ることが私たちが考えるマネジメントの本質です。

「ゾーン」には2つの意味をかけています。
1つ目は、スポーツなどで言われる「ゾーン」のイメージです。ボールがゆっくりに見えて、普段以上のパフォーマンスが出ている状態。本番で「なぜかめちゃくちゃうまくいく」あの感じですね。
2つ目は、「ゾーニング」のゾーンです。適材適所の配置によって、「その人が一番力を発揮できる領域（ゾーン）」にいる状態を指しています。

組織としての「ゾーン状態」は、being型の人が疑似doing型のように時間を忘れて没頭している状態だと言えます。イメージとしては「文化祭の前日」です。楽しいけど時間が足りない、でも夢中になっているあの感覚ですね。

具体例としては、飲食店のアルバイトの高校生に「皿洗い」という仕事を任せるケースがあります。

・皿洗いをタイムアタック的に「極める」領域として任せる
・「年末年始の繁忙期も、君がいれば皿洗いは安心だ」とプロとして扱う

誰にでも出来る仕事に見えますが、こういう取り組みをすることでその子は「皿洗いのプロ」になっていきます。そこから、次の仕事・さらに次の仕事と領域を広げていくと、本人はどんどんゾーン状態に入りやすくなります。こうしたゲーム性を持たせて「狭い領域のプロを作る」ことがゾーンに入れる設計だと思っています。

一言で言うと「納得感」です。
インタビューと対話を通じて、その会社ならではの評価制度を作っていきます。こういうスタンスなので、「なぜこの制度なのか？」「この先どんな状態を目指しているのか？」が社長やマネージャーの頭の中でクリアになった状態で運用を始められます。また、私たちは「アナロジーが効く」ことも強みだと考えています。

例えば、
・保育園の運営
・派遣会社やスポットワーカーのマネジメントなど

一見全く違う業界の事例が、「仕組み」としては似た構造を持っていることがあります。ある業界でうまくいった施策を別の業界にアレンジして応用する、こうした「アナロジー」を使いながら、その会社にとっての最適解を一緒に探していくのが、ZoneLaboらしさかなと思っています。

相性が良い企業は、
・過去に評価制度を作ったが、しっくり来ていない
・パッケージ提案を受けたが、自社の特殊性が反映されていないと感じる
・「うちの会社はテンプレで表現しきれない」と思っている

こうした企業は、オーダーメイドで納得感ある評価制度を作る私たちとの相性がとても良いと思います。

一方で向かない企業は「個人のモチベーションやコミュニケーションの影響をほぼ無視したい会社」です。「人の感情や伝え方なんて誤差だ」「同じ指示を出したら、全員同じアウトプットが出るべきだ」と本気で考えているのであれば、私たちのように人の内面やモチベーションの差まで踏み込むコンサルティングは、あまりフィットしないかもしれません。その場合は、もっとシンプルな制度パッケージをサクッと入れて運用する方が合っていると思います。

お伝えしたいのは、評価制度って実は「必要悪」ではないということです。
・「10人くらいまでは空気でやってこられたけど、組織拡大するから仕方なく入れる」
・「儀式的にやらざるを得ないもの」

このように捉えている経営者の方も多いですが、本来はそうではありません。評価制度を通じて、なぜこの制度なのか会社をどういう方向にしていきたいのかを、社長が曇りなく語れる状態になれば、既存社員にも、これから採用する人にも強いメッセージになります。そして、それがハリボテではなく、きちんと運用されている状態になれば、組織のいろんなところで「劇的な変化」が起きます。

もし、これから評価制度を入れようとしている、評価制度を入れたけど機能していないとお悩みであれば、まずは一度フラットにお話しさせていただければと思います。