はじめに
50名→100名の“壁”を越え、事業成長を加速させる「戦略連動型 人事評価制度」
中小企業が50名規模を超えて100名へと成長する過程は、組織構造が一変し、“壁”が顕在化するフェーズです。
この成長痛は、「評価制度の形骸化」「役割の複雑化・曖昧化」「経営と幹部層における合意形成の停滞」といった、組織運営の根幹に関わる課題として現れます。OGSコンサルティングは、この「50名〜100名の壁」に特化し、中小企業の事業成長に直結する「戦略連動型 人事評価制度」の構築を支援しています。
また、制度を設計するだけに留まらず、OGS独自の「自走化トレーニング™」を通して、コンサルタントへの依存から脱却し、現場で回り続ける組織運営の自走化を徹底して実現しているのが特長です。
今回は、同社が組織開発支援において掲げる「自走化」への徹底的なこだわりと、その背景・哲学を深掘りしました。
自己紹介
南まずは、お二人の自己紹介とこれまでのキャリアについて教えていただけますか？
白水さんOGSコンサルティング株式会社執行役員／COOの白水と申します。私は以前、大手の人事評価制度コンサルティング会社で制度設計や運用支援を担当していました。その経験を経て「より現場に寄り添った支援がしたい」と感じ、OGSへ。現在はコンサルティング事業全体の責任者を務めています。
広高さんOGSコンサルティング株式会社マーケターの広高と申します。
私は新卒でOGSの前身でもあるエックスラボに入社しました。その中で「事業を司るのは“人”」という思想・価値観に共鳴し、組織開発コンサルティング部門に入りました。現在は、マーケティング担当者として、業務をしております。
会社概要とサービスについて
南次に御社のサービス全体像や支援の特徴について教えてください。
白水さん主にご支援させていただいているのは、従業員50名から100名の壁を突破したい中小企業様です。また、弊社は人事評価制度を基軸とした組織開発支援をしており、主な特長は2つあります。
1つは、「クライアントが組織運営の自走化を実現するまで伴走支援すること」です。
本質・本物の組織を創り事業成長を実現するためには、最終的に「私たちが離れても、前進や進化ができる状態」がベストであると考えています。
そのため「組織開発の原理原則と構造の理解によって、自社のみで組織変革が可能になるプログラム＝自走化トレーニング™」を提供していることが特長です。
もう1つは「戦略連動型 人事評価制度の設計〜運用支援を通して、着実な事業成長を実現すること」です。
具体的には、クライアントの経営理念や経営戦略から導き出された会社目標を、部署目標、そして個人目標まで適切に接続するノウハウを提供しております。
これにより、個々のパフォーマンスが組織全体の成長につながる仕組みが完成します。
実際に、事業成長を実現している多くの企業は、この経営戦略と現場の仕組みの連動性（戦略連動性）が高いというデータも弊社独自調査の結果で判明しております。
南なるほど。あえて50〜100名という規模に特化しているのは珍しいですね。
白水さんそうなんです。
業界によって課題や傾向の違い
南業界を問わず支援されているとのことですが、傾向の違いやお悩みの特徴はありますか？
白水さん確かに、製造・IT・サービスなどで文化は違います。ただ本質的な課題は共通していて、「理念や戦略をどう浸透させるか」「人材の定着や評価の納得感をどう作るか」がどの業界にも共通するテーマです。そのため、組織課題においては、大きな違いはありません。
他社との違い、差別化ポイント
南多くのコンサル会社がある中で、御社の強み・差別化はどこにあるのでしょうか。
白水さん大きく3つあります。
1．経営理念・経営戦略と連動した人事評価制度の設計〜運用：クライアントの経営理念や経営戦略から導き出された会社目標を、部署目標、そして個人目標まで適切に接続します。これにより、個々のパフォーマンスが組織全体の成長につながる仕組みを構築し、組織本来の力を最大限に引き出すことが可能となります。
2．組織運営の自走化を実現するプロダクト：人事評価制度の構造を徹底理解し、等級制度、報酬制度、評価制度のそれぞれの構造と、そのメリット・デメリットを深く理解（Input）することから始めます。これにより、外部環境の変化に自社単独で対応できる組織マネジメント力を育成します。
また、自社の戦略や価値観に沿った制度設計（Output）をクライアント企業様自身が行えるよう伴走します。これにより、「制度設計ができる＝制度を理解し、運用できる」状態を実現し、コンサル依存を抑制します。
3．組織運営の自走化を実現するために伴走し続けるコンサルタント：日本の中小企業様の変化の起点となるべく、熱量を点しながら自走化まで伴走し続けるコンサルタントが在籍していることです。
テンプレ導入で失敗する企業との違い
南よく「制度は作ったけど運用されない」「細かく作りすぎて動かない」という話を聞きます。OGSさんの支援はその点でどう違うのでしょうか？
白水さんまさにそこです。制度創りは“仕組みのデザイン”だけでは不十分で、動かす“ヒトの力”が伴っていないと形骸化します。また、従業員や管理職が必要性や重要性を理解してないまま制度を導入してしまい、組織崩壊を招くケースもございます。
そのため、OGSコンサルティングでは、単なる評価制度の設計に留まらず、組織変革の3STEP（解凍→変化→再凍結）に基づき、着実な組織変革と行動変容までサポートしております。
テンプレートでは限界？カスタマイズの必要性は？
南50〜100名規模だとテンプレ的な制度では合わないケースも多いと思います。どの程度のカスタマイズが必要になるのでしょうか？
白水さん50〜100名規模の成長期にある中小企業においては、テンプレート的な評価制度は高い確率で機能しません。中小企業は3ヶ月単位で役割が変わるなど柔軟性が求められる。テンプレに当てはめると評価できない領域が生まれてしまうので、組織の変化に合わせて制度を組み替えられる設計にします。
過去に人事評価制度で失敗した企業の再チャレンジの際の支援方法
南評価制度で一度失敗した企業が再構築を依頼するケースもあると思います。そうした場合、どのような進め方をしているのでしょうか？
白水さん失敗後の再構築は抵抗感が強いケースが多いので、まずは幹部層を対象に先程お伝えした組織変革3STEPの解凍プログラム（思考をほぐす・評価の必要性を腹落ちさせる合意形成プログラム）を実施します。反発を乗り越えるための導入前ステップを重視し、「評価制度の必要性や重要性」を理解してもらってから制度設計に入ります。幹部自らが「評価が組織の未来に必要」と言葉にするまで丁寧に伴走していきます。
支援期間について
南1社あたり、どのくらいの期間で支援されるのでしょう？
白水さん合意形成のフェーズが1〜3ヶ月、制度設計・運用定着まで含めると半年〜1年ほどです。企業によってはさらに長期にわたるケースもあります。
導入の際の成功と失敗を分ける要因
南逆に、導入がうまくいかない企業にはどんな共通点がありますか？
白水さん一番大きいのは代表者のコミット不足です。
「研修に代表が参加しない」「宿題を実施しない」「忙しいと言って評価制度の優先順位を下げる」など、経営者自身が関与しないケースでは必ず形骸化します。
「不満を減らすためだけ」の導入では長続きしません。評価制度は“任せるもの”ではなく、“トップが自ら率先して動かすもの”と捉える姿勢が不可欠です。トップが“自ら変えたい”という意思を持つことが成功の前提です。
「コンサル」ではなく「トレーナー」に近い存在
南話を聞いていると、御社は“コンサル”というより“トレーナー”に近い印象を受けます。
白水さんまさに仰る通りです。
私たちは“教えるコンサル”ではなく、“一緒に鍛えるトレーナー”。ライザップのように、成果が出るまで伴走する存在でありたいと考えています。
お客様からの流入経路
南OGSさんに相談する企業は、どのような経路で出会うことが多いですか？
白水さん現在は2つのルートが中心です。
1．Meta広告（Facebook／Instagram広告など）
2．アライアンス紹介
特に、人材管理クラウド会社様と提携しており、アライアンスパートナー様の既存ユーザーや新規提案先の企業で「評価制度を作りたい」となった場合にご紹介いただくケースが増えています。YouTubeやセミナーなどの自社発信も行っていますが、今後はそこからの流入もさらに強化していく予定です。
リピート率60％、残り40％の離脱理由について
南御社の支援はリピート率60％と伺いました。逆に離脱される企業（40%）はどんな理由が多いのでしょうか？
白水さんまず40%のうち30％程度は“自走化”による卒業です。制度を設計し、運用も自分たちで回せるようになった状態で完結します。
残りの10％は、お客様側と弊社双方のコミット不足などにより、十分な価値提供に至らなかったケースです。弊社のサポート体制にも改善の余地があり、この点は引き続き強化していく必要があります。ただ完全に離脱というよりも、「導入目的を見直して再構築する」ような再挑戦が多いですね。
自走化した企業との関係は続く？
南卒業した企業との関係はどうなっていますか？
白水さん“壁打ちや相談のパートナー”として定期的に関わり続けます。年に3〜4回ミーティングや、人財育成・研修支援などの次フェーズへ発展するケースも多いです。
支援の中心は人事評価？他領域との割合は？
南支援領域が幅広い印象ですが、一番多いのはどの分野でしょうか？
白水さん圧倒的に人事評価制度です。割合で言うと9割以上が評価制度からスタートします。導入後に「教育研修」や「採用支援」に広がる流れです。
南評価制度（仕組みの構築）が軸で、その延長に研修支援（ヒトの育成）があるわけですね。
白水さん仰る通りです。
印象的だった成功事例
南支援してきた中で「組織が変わった」と感じた事例を教えてください。
白水さん2つ印象的な事例があります。
1つは、約50名規模の不動産業の企業様です。他社で制度を導入したものの形骸化。幹部層からは人事評価制度を再設計することに強い反発がありましたが、OGSの組織変革の3STEPにおける「解凍フェーズ」の支援で意識が変化。導入後は事業が拡大し、社員数も純増しました。
もう1つは、約40名／創業100年の製造業の企業様です。優秀社員の離職をきっかけに導入。マネージャー層の人事評価制度に対する理解度を徹底的に上げた結果、2年で運用の成熟度が全支援企業の中でもトップクラスに。売上も着実に伸び、「文化が変わった」と実感されています。
社員がインプットを嫌がる場合の対応方法
南インプット動画や資料を使った学習では、やる気が続かない社員も出そうですが、その場合はどうされていますか？
白水さんそこは“伴走”の真価が問われるところです。私たちはミーティング外でもフォローを怠りません。宿題を出したら、進捗確認の電話を必ず入れる。できていなければ出来る方法を一緒に考えます。
つまり、“放置しないトレーナー”なんです。
そのため「やらざるを得ない仕組み」が自然に生まれます。
南確かに“お尻を叩いてくれる存在”がいると行動しなきゃという意識がでますね。
白水さんまさにそれです（笑）
「この会社は本気だ」と感じる瞬間は？
南ご支援する中で、「この会社は本気だ」と感じる瞬間はどんなときですか？
白水さん2つあります。
1つは、「会社のゴールや事業計画について、経営層自らが強い当事者意識を持って描き、弊社にご相談いただける瞬間」です。
弊社から宿題として提示したテーマに対し、それを「誰かに任せる」のではなく、経営者ご自身が深く内省し、責任を持って組織の未来図を創り上げてくださる。
そのような姿勢に触れると、弊社としてもお客様以上の当事者意識を持ち、真摯に向き合い続けたいという思いが強まります。
もう1つは、「制度導入を“見送る”という重い決断を、自らの意志で下された瞬間」です。
ある企業様では、約300万円を投じて制度の構造を理解し、実際に制度を構築された上で、「今は評価制度の導入よりも、組織文化の再構築を優先すべきだ」との判断から、あえて導入を見送るという勇気ある決断をされました。
これは、制度導入そのものを“ゴール”や“目的”とせず、常に組織の未来と本質的な課題解決に焦点を当てている証です。
ご支援終了後には、「組織や人に対する考え方の理解が深まり、今後の組織戦略の方針が明確になりOGSさんに依頼して良かった」と、大変ありがたいお言葉をいただきました。
OGS社内の意識統一の実施方法
南御社自身も人事評価のプロ集団ですが、社内の意識合わせはどうされていますか？
白水さん私たちは3ヶ月に1回“リトリート”という全社ミーティングを実施しています。3ヶ月の成果を振り返り、次期の戦略と目標を全員で設定。代表からはMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）と中長期ビジョンを必ず全メンバーに対して共有します。全員が“なぜこの事業をやっているのか”を再確認し、ベクトルを揃える時間です。
トップダウンで“決めるだけ”ではやりがいが生まれません。全員で目標設計に参画し、“決める責任”と“実行する意識”を一致させることを大切にしています。
南まさに“自社でも実践している”わけですね。
白水さんはい。計画と実行を分離しないことが一体感を生む鍵です。
最後に、人事評価に悩む企業へメッセージ
南最後に、人事評価制度の導入や見直しを考えている企業へメッセージをお願いします。
白水さん私たちは「評価制度を導入する」ことを目的にはしていません。
目的は、企業が本質的な事業成長を遂げるための“仕組みと文化”を一緒につくることです。
経営者の方が「本気で組織を変えたい」と思っているなら、まずは一度、率直にお話しましょう。初回の面談では、組織診断をさせていただき、現状と目指すゴールの差分を明確にした上で、何を変えていくべきかを一緒に整理します。たとえその後、ご自身で進めるという選択をされたとしても、私たちはフォローを惜しみません。
契約に至らなかった企業様にも、私たちは1年後・2年後のご相談に再び乗らせていただくことがあります。なぜなら、私たちは“取引先”ではなく“伴走者”でありたいからです。
「売上を上げるだけでなく、従業員一人一人が仕事に対する誇りと熱意を持って働いてもらえる組織を創っていきたい」本気でそう願う経営者の方にこそ、私たちの支援はきっと響くと思っています。「組織と人に、“熱”を点す」その第一歩を、ぜひご一緒できたら嬉しいです。
広高さん白水が話した通り、私たちの仕事の原点は、創業当初から変わらず「働く人に熱を点すこと」にあります。
「働く人に熱量を。そして、日本に成長を。」――これこそが、私たちOGSコンサルティングが掲げるMISSION（使命）です。
組織が50名、100名と拡大していく過程で、創業時の理念や熱量が薄れ、「社員のモチベーション低下」「エンゲージメントの停滞」「理念の形骸化」といった課題が顕在化することがあります。
私たちは、そのような悩みを抱える経営者に対し、戦略連動型の人事評価制度や行動変容を促す研修を通じて、組織に再び本質的な“熱量”を点したいと考えています。
「制度を変えたら、社員や成果が変わった」
「リーダーが変わったら、現場の熱量が変わった」
「挑戦する風土やカルチャーが芽生えた」
そんな変化を、一社でも多くの企業で創り出していく―。
その支援を、是非弊社にお任せいただければ幸いです。
南本日は率直なお話をたくさん聞かせていただき、ありがとうございました。かなり踏み込んだ質問も多かったと思いますが、すべて誠実に答えてくださり感謝しています。
実際にお話を伺って、OGSさんの取り組みは“人事評価を通じて組織と事業を本気で変えたい”と考える企業にとても響くものだと感じました。私自身も非常に共感し、今後この考え方をより多くの企業に広めていきたいと思っています。
インタビューを終えて
今回のインタビューを通じて強く感じたのは、OGSコンサルティングが提供しているのは「制度設計」ではなく、“企業が動けるようになる仕組みづくり”だということです。
多くの企業が「評価制度を導入する＝課題解決」と考えがちですが、実際には制度を導入しても運用が定着せず、1年後には形骸化してしまうケースが後を絶ちません。そこに対してOGSコンサルティングは、制度そのものよりも“評価制度を動かす人の理解と姿勢”に焦点を当てています。
印象的だったのは、幹部層への「思考をほぐす」ステップを重視している点です。制度を作る前に「なぜ評価するのか」「どういう組織を目指すのか」を社員自身に考えさせる。そこから生まれる合意形成と“自分ごと化”こそが、制度定着の鍵であり、まさに“実装化トレーニング”の核心と言えるでしょう。
また、代表や幹部のコミットメントが強い企業ほど成果が出るという話にも、リアリティがありました。制度は上からの押し付けではなく、経営者が先頭に立って文化を体現するもの。それを可能にするために、OGSコンサルティングは「コンサル」ではなく「トレーナー」として、現場に寄り添いながら伴走しているのです。
実際の事例もお聞きし、成果主義に偏らずクライアントの成熟度やタイミングを見極め、本質的な支援に徹する姿勢には、誠実なコンサルティング哲学を感じました。
“制度を整える”ことは手段に過ぎず、その先にあるのは「人が成長し、組織が自走する状態」。評価制度を「文化」にまで昇華させるそれがOGSコンサルティングの支援の本質です。
従業員50〜100名という成長期の企業にとって、彼らの存在は単なる外部パートナーではなく、「共に未来を設計する伴走者」そのものだと感じました。
お客様事例
■ お客様事例_株式会社 古田土経営 様
■ お客様事例_オギハラ食品株式会社 様
■ お客様事例_小川峰株式会社 様
■ お客様事例_イオンタウン株式会社 様
インタビュー協力会社：OGSコンサルティング株式会社
OGSコンサルティングは、人事評価制度の構築・運用支援を通じて、中小〜中堅企業の「組織の自走化」を支援するコンサルティング会社です。
制度設計にとどまらず、評価者研修や理念浸透、組織開発まで一気通貫でサポートし、現場で運用し続けられる仕組みづくりを重視しています。
「制度をつくって終わり」ではなく、経営と現場をつなぐ伴走型の支援で、企業の成長に寄り添うことを使命としています。
