「制度をシンプルに、運用で磨く」Authense社会保険労務士法人 桐生由紀さんが語る“現場が動く人事制度“の作り方

Authense社会保険労務士法人の代表をしております桐生と申します。
大手法律事務所グループのバックオフィス初期メンバーとして人事領域を担いながら、独学で社労士に合格。グループ内に社労士法人を立ち上げ、評価制度の設計・見直し、人事顧問、労務アウトソース、運用伴走を中心に支援。

弁護士・税理士・弁理士・司法書士を抱えるワンストップ体制で、中小・スタートアップ〜大企業まで対応しています。

私自身のキャリアは、もともと弁護士法人グループのバックオフィスに一人目として入社したことから始まりました。創業してまだ3年目ほどの、まさにゼロから仕組みを作るような時期でした。当時は総務も経理も労務もなく、すべて自分で整えていくような状況だったんです。

その中で、「もっと法務や人事の仕組みを体系的に理解して、社内を整えたい」と思い立ち、独学で社労士の勉強を始めました。会社にも誰にも言わず、夜中や休日にコツコツ勉強して、気づいたら合格していたんです（笑）。当時はまだ周囲に社労士資格者もいませんでしたが、せっかくならこの知識をグループの中で活かせるようにしたいと考え、社内で「社労士法人を立ち上げてみては」と提案しました。

結果的にグループ内で新たなブランドとして「Authense社会保険労務士法人」が誕生しました。独立開業というよりは、グループの一員として、弁護士法人や税理士法人、弁理士法人と連携しながら、ワンストップで企業の支援を行える体制を整えていった形です。スタートは小さかったですが、いまでは法律・労務・知財・税務が一体となって企業を支えるグループに成長しています。

確かに立ち上げ当初は、私自身がもともとスタートアップやベンチャー業界にいたこともあり、創業期の企業様からの相談が多かったです。ただ、ここ数年は上場準備フェーズや大手企業からのご相談も増え、かなり幅広い層に広がっています。

グループ間での相互の紹介はとても多いです。ただ、クライアント様との接点はどこかに偏っていないです。例えば、創業直後は「まず税理士を探す」ところから始まる企業が多いですよね。なので税理士法人からご紹介いただくケースもあれば、「契約や法務まわりで弁護士に相談していて、そこから労務の話に発展した」という流れもあります。

一方で、社会保険や給与計算を依頼していた企業様が「そろそろ評価制度を作りたい」と相談されることも多く、“課題の入り口”が会社ごとに違うのが特徴です。

グループ内に複数の士業がいるため、どの領域から入っても最終的に「ワンストップで完結できる」というのは、お客様にとって大きな安心感につながっていると感じています。

大きく分けて3つの柱があります。

1つ目は人事顧問業務。人事に関するご相談であればどのような事もお受けしています。私が企業人事経験者なので、通常の社労士さんが対応しきれない幅広い領域までアドバイスや伴走が可能です。

2つ目は人事評価制度の設計やアップデート支援。評価制度をゼロから作るだけでなく、今ある仕組みを「運用しやすく整える」という依頼が増えています。

3つ目は労務・人事のアウトソース支援です。給与計算や社会保険手続きのアウトソースから始まって、社内の人事担当の方が行うような人事業務（従業員対応など）もお受けしています。経験ある人事担当がいない、退職してしまった、兼務状態で手が回らないといった企業さんも多く、「外に人事部を置く感覚で人事部門をまるごと依頼したい」というニーズに応えています。

特徴的なのは、どのサービスも「アドバイスや制度設計だけで終わらない」という点です。例えば人事制度を作っても、運用で止まってしまうと意味がありません。そこで私たちは、「制度を“シンプルに設計し、運用しながら磨いていく”」というスタンスを大切にしています。

スタートアップの場合、「評価制度があるけど形骸化している」「そもそも評価と給与が連動していない」などの課題がよくあります。そこでまずは、現場が動かせる最低限の設計に整理し、定期的なミーティングでアドバイスや修正を繰り返しながら、実際に回せる形に育てていくんです。

また、単なる労務支援にとどまらず、IPO準備中の内部統制や監査対応などにも関与できるのが私たちの強みです。制度だけでなく「経営視点での整備」を一緒に考えられることが、グループ全体としての価値だと思っています。

はい、本当に多いんですよ。「人事総務も経理も全部ひとりで担当している」という状況。特にスタートアップや中小企業だと、人事専任者を置けず、社長やバックオフィスの方が手探りで対応していることが少なくありません。
また、人事労務の知識や経験がしっかりある方を雇用することはかなり難しいので、皆さん未経験で知識が浅い方が多いです。

私たちのアウトソース支援は、そうした企業に対して“外部の人事部”として伴走するイメージです。給与計算や手続きだけではなく、実際に社内で起きている労務課題や人事制度の改善までをトータルでサポートします。

また、よくあるのが「アウトソース会社＋別の社労士事務所」という二重構造です。片方でデータを扱い、もう片方で法的確認を行うという連携ロスが生まれやすい。そこを、私たちのように社労士チームが一気通貫で対応することで、やり取りの手間やミスが減り、スピード感も上がります。

例えば、従業員からの問い合わせ対応や勤怠管理、雇用契約の更新手続き、給与計算、社会保険の手続き、人事労務の相談なども、すべて一つのチームで連携しながら完結できる。企業にとっても「人事を外に丸ごと出せる安心感」があると思います。

ここ数年で特に増えているのが「制度はあるけど、もう運用されていない」「昔作ったまま手がつけられていない」というご相談です。そうした企業では、現状の評価表や等級制度を一度棚卸しし、“今の組織サイズ・文化に合った制度”に整えるところから始めます。

完全な新規設計というよりは、「今ある制度をどう生かすか」「どこを変えれば現場が回るか」を見極める作業ですね。現場ヒアリングや管理職面談を重ねて、課題の本質を明らかにしていきます。

また、アドバイス中心の伴走支援と、設計を一緒に作り込む支援の2パターンがあります。
例えば、「社内に人事担当がいるけど制度設計の経験がない」という企業なら、月1回の定例ミーティングで制度改善の方向性をすり合わせます。逆に「自社ではリソース的に設計できない」という場合は、弊社がドラフトを作り、役員会の説明資料まで含めて支援することもあります。

中小〜スタートアップ企業では、制度を“導入して終わり”にせず、その後も運用の定着まで並走することが非常に重要なんです。

これは本当に多い失敗なんですが、制度を細かく作りすぎることです。
経営者の方の思いとしては、「例外をなくしたい」「公平性を担保したい」といった気持ちが強く、つい規定や評価基準を事細かに設定してしまうんですね。

でも実際に運用が始まると、現場で「このケースは当てはまらない」「例外が多すぎて処理できない」となり、形だけの制度になってしまう。これが一番もったいないパターンです。

私たちは制度を設計する際、「まずはシンプルに。“運用できること”を最優先にしましょう」とお伝えしています。完璧な制度を作るよりも、実際に使ってもらいながら微修正を重ねる方が、結果的に制度が根づくんです。

そして、もう一つ重要なのが評価者の育成です。どんなに制度が良くても、評価する側が理解していなければ形骸化します。制度そのものよりも、運用を担う管理職の意識づくりの方が大切だと感じています。

多くの企業で見られるのが、「評価制度」と「給与制度」が別々に存在しているケースです。

例えば、評価シートでA・B・Cをつけているのに、その結果が昇給や賞与にどう反映されるかが曖昧なままになっている。これでは、社員から見れば「頑張っても給与に反映されない」と感じてしまいますよね。

また、採用のときに前職ベースで給与を決めてしまうこともよくあります。制度が整っていない段階だと仕方のない部分もありますが、そうすると後から入った人の方が給与が高く、既存社員とのバランスが崩れる、という問題が起きがちです。

評価制度の見直しをする際は、必ず等級制度や賃金テーブルとセットで設計する必要があります。「評価→等級→給与」の流れを一本化することで、社員も納得感を持ちやすくなります。制度が機能している会社ほど、評価結果がきちんと数字に反映され、昇格や昇給の基準が明確です。

これは単に給与のためだけでなく、社員が成長を実感できる仕組みづくりにつながると思っています。

評価システムを検討する企業も増えていますが、「どれを選べばいいかわからない」という声が本当に多いです。特に最近は、評価・勤怠・人事管理などが一体化したクラウドサービスが増えていて、単に機能比較だけでは判断が難しいんですね。

私たちはまず、「今の会社に何が合うか」を軸に考えます。
既存の勤怠管理や人事管理システムとの連携、導入後の運用負荷、そして設定やカスタマイズの自由度などを丁寧に見ていきます。

例えば、100名規模の企業でExcelで評価を回していたお客様が、「そろそろ限界」ということでご相談に来られたケースがありました。その際は最終的に「ハーモス評価」を導入しました。理由は、勤怠システムもハーモス勤怠にまとめられ、人事管理まで一元化できたから。結果として評価データと人事情報が連動し、管理工数が大幅に削減されました。

評価システムを導入する目的は「運用を楽にすること」ではなく、「制度をきちんと回すための土台を作ること」。ですから、システム単体で見るよりも、会社全体の仕組みの中でどう機能するかを一緒に設計するのが大切だと思います。

これは多くの会社で起きていますね。現場では「もっと柔軟に評価してほしい」と感じていても、経営層は「公平性を保ちたい」と思っていたり。その間で、制度がうまく回らなくなるケースは非常に多いです。

私たちはまず、現場の声を丁寧にヒアリングします。
「今の評価で何が困っているのか」「どんな部分がやりづらいのか」といった具体的な話を聞いた上で、それをロジック立てて経営側に伝えるようにしています。感情論ではなく、データや現場の実態として見える化することで、経営も納得しやすくなるんです。

一方で、経営者の判断として「社員の希望をすべて受け入れるわけにはいかない」ということも当然あります。その場合は「経営として何を優先するのか」を整理し、社員にもその背景を丁寧に伝えるようにします。つまり、経営の理屈と現場の実感をすり合わせる“通訳”のような役割ですね。

経営者も従業員も、根本的には「会社を良くしたい」という思いは一緒です。だからこそ、双方の立場を理解して橋渡しすることが、制度運用では欠かせないと感じています。

スタートアップでは、最初から完璧な体制を作るのは難しいと思います。正直、創業時は「労務は後回し」という会社が多いです。でも、それは仕方ない部分もあるんです。私自身、ベンチャーの立ち上げ期を経験しているので、現実として“熱量で走り抜ける時期”があるのは理解しています。

ただ、その中でも最低限ここだけは押さえておくべきラインがあります。例えば、労働時間の管理、社会保険の加入、給与支払いの適正化など。これらを怠ると、IPO準備やデューデリジェンスの段階で確実に問題になります。

大事なのは、「何をしないと、どんなリスクがあるのか」を経営者自身が理解した上で意思決定することです。リスクを理解した上での判断なら、仮に後から修正が必要になっても対応できます。しかし知らずにやっていると、あとで「そんなルールだったんですか」と慌てることになります。

最近は、最初から「きちんと整えておきたい」という経営者も増えています。採用力を高めるためにも、「法令遵守と制度整備は“信頼の土台”」になっていると感じますね。

これは女性だけの話ではなく、「時間に制約のある人がどう活躍できるか」という視点で考えるべきだと思います。

例えば、「長く働いている人が高く評価される」これは日本企業で今も根強い傾向ですよね。でも、それだと子育て中の方や介護をしている方は不利になってしまいます。

評価制度をつくるときに大切なのは、“成果で評価する”仕組みをどう設計するかです。「育児中はライフ優先がいいだろう」とか「短時間勤務に難しい仕事は与えられない」といった固定概念を排除し、」多様な働き方でも成果が出せる仕組みを作っていく、その中で時間ではなく成果で評価できる仕組みを考えていくことが大事です。

私自身、3人目の子どもを産んだときが社内で初めての育休取得者だったんです。復帰したときは、正直とても大変でした。実際に復帰してみて、「このままだと次に復職する人が続かない」と実感して、育休・復職後の支援制度を整える必要性を強く感じました。

そこからは、育休復帰者と上司が定期的に面談をする仕組みを導入したり、「キャリア志向の人」と「ワークライフ重視の人」を区別して対応するようにしました。

どちらも大切ですが、同じ扱いをするとどちらかが不満を感じて離職してしまうんです。そうならないよう、本人の意向をしっかり聞いてキャリア設計を一緒に考えるようにしています。今では、時短勤務のまま管理職になっている社員もいます。

「時間でなく成果で評価する」文化を作れば、誰もが活躍できる。それが本当の意味でのダイバーシティだと思います。

最近はネット上に無料のテンプレートがたくさんありますし、「とりあえず形だけ整えておこう」と思ってダウンロードして使う企業も多いです。でも、それが自社の実態に合っていないケースが非常に多いです。

例えば、「前職の就業規則をそのまま持ってきた」「知り合いの会社の規程をコピーした」という話もよく聞きます。
一見問題なさそうでも、内容を見ると「不要な手当が残っている」「本来いらない休暇が入っている」「法律改正に追いついていない」といったズレがたくさんあります。

評価制度も同じです。別の会社でうまくいっている仕組みをそのまま真似しても、組織の文化やフェーズが違えば全く機能しません。

私たちは必ず「今の会社の状況に合っているか」を一緒に確認します。法的に必要なルールを満たした上で、自社の人事方針や組織フェーズに合わせて設計し直す。それが本当に“使える制度”を作る近道なんです。

「人事評価制度を作る」と聞くと、どうしても「コンサルに頼むもの」というイメージを持つ方が多いと思います。でも、実は社労士に相談するのもとても有効なんです。

社労士は日常的に給与・労務・社会保険などの実務を見ているので、会社の実態を把握しています。だからこそ、机上の設計ではなく、「今の会社で本当に運用できる制度」を一緒に作ることができるんです。

例えば、「とりあえずシンプルに制度を作って、運用しながら育てていく」というやり方も、私たちはよく提案します。大きな予算をかけて一気に整備するより、顧問として伴走しながら現場の変化に合わせて制度を進化させる方が、長期的にはうまくいくケースが多いです。

また、評価制度を作ると最終的には「就業規則」や「賃金規程」に落とし込む必要が出てきます。その際に「この仕組みは法的に問題がないか」「労務上の扱いはどうか」なども一緒に見られるのが社労士の強みです。

人事制度は一度作って終わりではありません。会社の成長とともに見直し続けることが重要です。ぜひ一度、社労士に気軽に相談してみてください。意外と“現場に寄り添った提案”が得られるはずです。