「評価は“点をつける”ことではなく気づきを与える」360度フィードバック「360（さんろくまる）」を磨き続けたFusicが語る組織が変わる設計

株式会社Fusicの澤井と申します。私は中途でFusicに入社し、現在は360（さんろくまる）のコンサルタントとして業務を担当しております。具体的には、人事評価制度や360度フィードバックの導入を検討されている企業様へのご案内から、導入後の運用サポートまでを担当しています。

当社は360度フィードバックサービス「360（さんろくまる）」を提供しており、リリースから約15年になります。ご利用用途は幅広く人材育成、人事評価の補完だけでなく、育成、昇降格時のバックチェックなどにも活用いただいています。さまざまな業界・規模の企業様にフィットするよう、設計や運用面の柔軟性を重視してきました。

結果が直感的に伝わるUIです。被評価者はどのようにフィードバックを受けているのかがひと目で理解でき、評価者も簡単に回答が可能です。そのため、受け手・送り手双方の認知的ハードルが低く、何よりも「わかりやすさ」は、現場浸透のスピードにも直結すると考えています。

実は、最初から自社で構想していたというよりも、「360度評価やフィードバックを行える仕組みを作ってほしい」という企業からの依頼が出発点でした。そこから日本でも「360度フィードバック」「多面観察」といった考え方が広がり始めていたタイミングでもあったので、サービスとして本格展開することになりました。

そうですね。まさに現場の声から生まれたツールだと思っています。

企業規模でいうと幅広いです。よくいただくお声としては、「評価が形骸化し、育成に結びついていない」という悩みです。特に管理職育成の文脈で、上司が部下・同僚・上司からどう見られているかを可視化し、研修や育成の方向性を決めたいというニーズが強いです。

そうですね。大企業様は制度設計や評価の仕組み自体はしっかり整っている印象を受けます。ただ、規模が大きいため細かいサポートまでは至っておらず研修や評価が形骸化しているケースも見受けられます。

一方で中小企業様の場合は、コミュニケーションが属人的になりやすく、生産性にムラが出やすい傾向があります。スキルやノウハウが個人に依存してしまっているケースも多く、そこを課題として360度フィードバックを導入される企業が目立ちます。

また業界で見ると、例えば情報通信業界では、リモートワーク中心の働き方が進んでおり「上司が部下を本当に正しく評価できているのか」という不安から、チームメンバー同士のフィードバックを取り入れたいというニーズが強いですね。逆に、現場密着型の業界ではコミュニケーションは活発でも評価の仕組みが曖昧で、その“仕組み化”の部分を支援することが多いです。

360（さんろくまる）は「評価」だけでなく、「育成」の観点でご利用されている企業様の方が多いです。一般的な評価に課題を感じ、「多面的な視点を取り込みたい」という企業からのご相談が中心で、当社からのアウトバウンドはしていません。結果として、ニーズがはっきりしている企業に導入される比率が高いですね。

また、チームで価値を生み出す仕事ほど効果が出やすいです。個人競技に近い産業（例：一部の不動産・保険など）は、他者を日常的に観察する機会が少なく、フィードバックが集まりにくいことがあります。ただし「合わない」というより、目的設定と土台づくり次第で成果は出てきます。

大きく分けて二つのパターンがあります。
ひとつは、当社と同じように「360度フィードバック」に特化した専用ツール同士の比較。もうひとつは、タレントマネジメントシステム（TMS）に付帯している360度フィードバック機能との比較です。

当社の場合、360度評価に特化しているからこその使いやすさや、導入・運用のしやすさ、なにより約15年という実績を通した効果の提供を評価していただくことが多いですね。特に、「まずは360度フィードバックだけをしっかり回してみたい」という企業様には、シンプルに導入できる当社の仕組みがフィットしやすいと感じています。

大きなトラブルはほとんどありません。お問い合わせいただく段階で、企業側がすでに「対象者」「設問」「目的」などが明確になっているケースが多く、初回打ち合わせの時点でそれらをしっかり整理してから進めています。

要因は「システム面」と「制度面」の2つです。

システム面では、組織規模の拡大にあわせて、HCM（人材管理システム）を導入し、その中に含まれる360度フィードバック機能に切り替えるケース。制度面では、数年で相互フィードバックが文化として根づき、「目的達成により一旦停止」という判断が生まれるケースです。後者は停止後も続ければ気づきは得られますが、いったんの到達点と捉える企業もあります。

肌感覚では、初めて導入する企業が6〜7割ほどですね。残りの3〜4割が、すでに他社ツールで実施していて「より運用しやすい仕組みに変えたい」という企業です。最近は初めて360度フィードバックを導入する企業が確実に増えていて、評価や育成への関心の高まりを実感しています。

そうなんです。まずは「360度フィードバックの目的」や「どのように社内へ浸透させるか」などの基本的なレクチャーからスタートします。他社の話を聞いた上で検討されている企業も多いのですが、最初のステップとして、自社の現状に合わせたやり方を一緒に整理することが大切だと考えています。

平均すると、お申し込みから約2か月で実施開始できます。導入前には目的共有・設問設計・社内ガイダンスの支援などを行い、実施後も振り返りやアフターフォローを継続しています。企業によって体制や社内理解の進み具合が異なるため、「安定的に運用できるまで」の期間は一概に言えませんが、導入後も企業に寄り添いながら、運用改善まで継続的にサポートしています。

そうですね。360度フィードバックは一度実施しただけでは効果が出にくい制度です。初回の設計と運用サイクルをどう作るかが成否を分けるので、最初の2か月はもちろん、その後も企業ごとに最適な運用を続けていくことが重要だと思っています。

私は当時そのプロジェクトには直接関わっていなかったのですが、プロダクトをひとつの独立した事業として確立させるという意図が大きかったと聞いています。

はい。単なるサービス提供ではなく、事業としての自立性を持たせるフェーズに移ったタイミングだったと捉えています。リブランディング以降は、開発・運用・サポートの連携もより密になり、ユーザーに対してより一貫した価値を届けられる体制に進化してきたと感じています。

全社員を対象に半期の振り返りとして360（さんろくまる）を活用しています。人事考課・査定には直結させない設計です。弊社では、回答してほしい相手を指名できる柔軟な運用を取り入れており、同じチーム以外の関わりのあるスタッフからのコメントで同じ指摘が重なると納得度が増す、という効果を感じています。

社内の文化に合えば有効ですが、万人に勧めるやり方ではありません。関係性の土台がないと「誰も選ばない／選ばれない」が起きかねないと思っています。まず一般企業には管理者による割当を軸に、希望者を併用する設計を勧めています。初回は特に、目的・基準定義・良いフィードバックの出し方を整えてから始めるのが肝要です。

初回のガイダンスでは「本当に意味があるのか？」という声が上がることもあります。ところが2回目、3回目とガイダンスの数を重ねるうちに、「こういった結果が出たのだが、どう読み解いて行動していけばよいか」といった前向きな質問が増えていくんです。目的の共有とフォロー体制で、質問の質が明確に変わっていきます。

どの組織でも成果は生み得ますが、チームで成果を出す業務ほど効果が出やすいと考えます。一方、極めて個人主義的な成果主義の業界では、他者観察の機会が少なくフィードバックが集まりづらいことがあります。設計次第で打ち手はありますが、効果の出やすさという意味では差が出ます。なお、360度フィードバックは日本特有ではなく海外でも一般的な制度です。

一般論ですが、「360度フィードバック」を実施することで組織定着率が14.9%あがったケースなども聞きます。1on1など人への投資を組み合わせるとチーム生産性の向上にもつながり、採用・退職の機会費用を考えると、財務的にも合理性のある打ち手です。今後は、360度フィードバックに限らず「会社のチーム力を底上げする」ための仕組みづくりに挑みたいと考えています。

「成長が停滞している／職場の雰囲気に違和感がある／何か新しいムーブを起こしたい」そんなサインが出ているなら、まずは一度ご相談ください。そんなタイミングで360（さんろくまる）を起点に組織を動かすお手伝いができればと思っています。360度フィードバックという制度特化型としての実績と運用年数があります。最初の一歩から弊社が伴走します。